Wat motiveert je als Principal Software Engineer bij Zego?
Wat een vraag om mee te beginnen! Mijn huidige motivatie komt voort uit dezelfde innerlijke drijfveer die me in 2016 naar Zego bracht. Ik heb altijd een instinctieve drang gevoeld om zaken zo logisch mogelijk te maken. Toen Zego in 2016 in het VK van start ging en de hele verzekeringsindustrie ons vertelde dat verzekeringen niet per uur konden worden verkocht aan mensen die per uur werkten omdat "dat niet de gangbare praktijk is", werd die drijfveer alleen maar sterker en die is gewoon nooit meer weggegaan. Verzekeringen zijn in essentie een logisch concept; het draait allemaal om het afwegen van risico en beloning. Tegelijkertijd brengt de verzekeringssector ontzettend veel unieke uitdagingen met zich mee die je in andere sectoren niet tegenkomt. Wat we bij Zego proberen te bereiken, en waar ik persoonlijk naar streef, is om de processen, producten en diensten zo te moderniseren dat het perfect is afgestemd op de huidige tijdgeest en behoeften.
Hoe ziet een standaard werkdag er voor je uit?
Op dit moment bestaat er voor mij niet echt een standaard werkdag. Als ik het zou moeten samenvatten, zou ik zeggen dat ik twee teams heb. Het eerste is het Leadership Team, waar ik mijn ervaring en kennis van technologie inzet om samen met ons Europese Leadership Team de strategie en richting van Zego EU vorm te geven. Zoals je je kunt voorstellen, gaat dat gepaard met veel vergaderingen, whiteboards, spreadsheets en roadmaps. Mijn tweede team bestaat uit de ingenieurs die mij helpen om de gekozen strategie te verwezenlijken. Hierbij pas ik mijn vaardigheden toe in het leiden van het team, mentorschap, individuele gesprekken en het communiceren van de algehele strategie, evenals hands-on technisch werk, zoals het helpen ontwerpen van oplossingen, het beoordelen van RFC's en pull-verzoeken, en zelfs code schrijven.
Beschrijf Zego’s product in 3 woorden
Technology Empowers Efficiency.
Hoe prioriteer je nieuwe functies en productverbeteringen?
Ik ga Jony Ive parafraseren, die volgens mij Steve Jobs parafraseerde; ‘’Het is verbazingwekkend om te zien wat je kunt bereiken wanneer je je focust, en de sleutel tot focus is "Nee" zeggen.’’ Maar er is een valkuil waar je gemakkelijk in kunt vallen, namelijk je tijd besteden aan het afwijzen van het ene idee na het andere voor nieuwe functies, verbeteringen en ideeën waarin je in eerste instantie toch niet in geloofde. In dat geval is er geen sprake van opoffering in het afwijzen. Als je gefocust wilt blijven, moet je soms 'nee' durven zeggen, zelfs tegen ideeën waar je heilig in gelooft. Dus als het gaat om het prioriteren van functies en verbeteringen, vooral met het kleine team dat we momenteel hebben, is mijn belangrijkste motivatie om te proberen de focus van mensen te beschermen. Het is essentieel om te begrijpen of een voorstel niet alleen een goed idee is, maar ook het allerbelangrijkste waar we je op dat moment aan zou moeten werken. Dat kun je alleen bereiken door afstand te nemen en het gehele systeem te overzien.
Hoe stimuleer je een cultuur van innovatie binnen het productteam?
Ik heb het voorrecht om een paar van de meest getalenteerde en nieuwsgierige collega's te hebben waarmee ik ooit heb samengewerkt in mijn team. Het is die nieuwsgierigheid die onmisbaar is voor een cultuur van innovatie. Je moet mensen de ruimte en tijd geven om nieuwsgierig te zijn - nieuwsgierig naar nieuwe technologie, naar nieuwe tools en nieuwe manieren van werken. Zelfs als jij en je team buitengewoon getalenteerd zijn, zullen ze nooit iets nieuws leren en kan je nooit van hen verwachten dat ze met iets innovatiefs komen als je geen ruimte geeft aan nieuwsgierigheid.
Hoe werkt het productteam samen met andere afdelingen zoals marketing, sales en klantenservice?
Ik denk dat we een vrij open team zijn. Ik ben niet het type persoon dat ingenieurs graag geïsoleerd houdt van de rest van het bedrijf en hen als een black box behandelt. Ik ben ervan overtuigd dat we veel betere oplossingen krijgen wanneer de mensen die verantwoordelijk zijn voor het bedenken ervan, kunnen samenwerken met de mensen die de tools uiteindelijk zullen gaan gebruiken. Natuurlijk moeten we wel gefocust blijven. Ad-hoc verzoeken en functies worden beheerd door een toegewijde projectmanager die me ondersteunt bij het samenwerken met andere afdelingen binnen Zego. Zo zorgen we ervoor dat het werk dat binnenkomt, in lijn is met onze roadmap en huidige focus.
Hoe ga je om met de uitdagingen die ontstaan bij het vinden van een balans tussen gebruikersbehoeften, zakelijke doelen en technische beperkingen?
Ik zie balans als een soort van chique wipwap. Het doel is niet om één punt van evenwicht te vinden waar alles stil blijft staan. Dat zou teveel energie en compromissen vereisen, zelfs de kleinste verschuiving zou het hele systeem uit balans kunnen brengen. In plaats daarvan is het doel om ervoor te zorgen dat geen enkel punt van de wipwap te lang op de grond blijft rusten, maar juist voortdurend van het ene naar het andere punt beweegt. Dat betekent namelijk dat je op elk moment al je energie kunt inzetten op één plek en ervoor kunt zorgen dat je focus niet wordt verstoord door zorgen over dat perfecte ‘balans’.
Hoe meet je een succesvolle productlancering?
We zouden allereerst op de een of andere manier een product moeten definiëren. Ik denk dat het algehele succes lastig te meten is; uiteindelijk hebben veel van de zaken die we ontwikkelen geen directe invloed op de belangrijkste statistieken voor het bedrijf, zoals de hoeveelheid premies die we schrijven of de loss ratios. Daarom vertrouwen we op een combinatie van proxy-metrics, klantfeedback en intuïtie. We houden voortdurend statistieken bij zoals het aantal gebruikers van een bepaalde functie, hoe vaak en hoe lang ze deze gebruiken. Bovendien ontvangen we veel waardevolle kwalitatieve feedback van klanten en adviseurs over functies die hen echt aanspreken en die hen aan Zego binden. We vertrouwen ook op de intuïtie van onze teams die direct met klanten werken om het sentiment binnen de markt te begrijpen over hoe goed iets is ontvangen. Als we een functie lanceren en het commerciële team dit meteen toevoegt aan hun pitch-deck omdat ze weten dat het hen helpt klanten te overtuigen om met Zego in zee te gaan, dan beschouwen we dat als een duidelijk succes.
